目总监 密切合作，后者描述了其中一些挑战： 这里的文化是孤立的。每个业务部门本质上都在做自己的事情。我们有太多的供应负责与全职和兼职员工相关的事务；其控制范围不延伸至承包商。 当承包商仅占组织的 时，这种管理结构可能就很好。但是，当临时工占劳动力生态。
系统的三分之一时这种划分
让财务内部的采购负责管理三分之一的劳动力）仍然有意义吗？劳动法使情况变得更加复杂，劳动法可能会限制承包商的某些机会（例如绩效管理）并限制人力资 通讯主管电子邮件列表 源部门在临时劳动力方面的作用（尤其是在美国）。 假灵活性 思科的临时工包括短期和长期合同工。有些人已经在公司工作了十多年。构支付的长期承包商的保费超过了向思科员工支付的福利。 解释了他的团队在开始与。
业务部门合作时有时会发现的情况
哇年了他们当承包商这么久了？那是很长一段时间了。 年来我们一直在支付高额利润，你明白我的意思吗？这些人都是真正的铁杆人物；我们很乐意让这些人成为我们的员工，因为他们所做的事情是我们业务战略的一部分。这实际上是公司的未来，但他们不 tg编号 为我们工作。这些是核心技术业务优势，这是一个 （知识产权）问题。 如果一个人在组织中工作了很长时间并且对某些工作流程变得至关重要，那么他们真的是偶然的吗？还是只。
